近年来，彬长矿业胡家河矿认真落实彬长公司内部市场化管理理念，进一步深挖细研经营管理“秘诀”，历时七年时间，从制度建设到全面深化推行，不断摸索总结，建立了包含四级市场主体、三级结算关系、六大要素市场、千余种综合单价、万余项定额的内部市场化运行体系，形成了与全面预算、生产、安全以及信息化“四个融合”的特色管理模式，在彬长公司树立了内部市场化管理新标杆。
提高产品单价，激发市场活力。产品单价制定以工资基数为基础，分析近两年结算数据，工资结算总额较工资基数差额较大，导致市场化一次结算占比过低，二次分配偏高，从而矿井内部市场化活跃度不高，5月份矿井恢复生产后，对一级市场结算方案进行了修订，单价上浮比例8.33%，内部市场化结算工资总额达到工资基数的98%，区队二、三级市场结算单价均相应进行了修改，通过提升价格，减少二次分配比例，更加强调以内部市场机制来引领价格变动，同时以科学合理的价格带动矿井整体效益效率提升，激发内部市场活力，提高职工劳动积极性，助推矿井实物量指标稳增长。
坚持正向激励，释放内生动力。按照市场经济学原理，价格上涨供给增加，价格降低供给减少，前半年陆续出台系列激励政策，采煤工效每提升1%，奖励综采队标准工资总额20%的2%，6月份综采队工效提升21%，奖励综采队14.9万元；巷道掘进实行三部激励单价，一部单价按既定人工费结算，二部单价人工费提升15%，三部单价人工费提升30%，1-6月份工作面顺槽掘进平均单进较基准150米提升5.27%，开拓煤巷平均单进较基准130米提升9.1%，开拓岩巷平均单进较基准70米提升10.76%，对单进提升区队均进行了奖励；对吨煤结算辅助区队根据区队性质制定了激励政策，机电队、皮带队主副提升、主运输系统影响时间每月小于8小时，通风队瓦斯零超限、煤层零发火、未发生无计划停风和监测监控事故，月度人工单价结算提高5%，通过激励政策实施，各区队主动作为，优化劳动组织，创新变革，劳动工效稳步提升。
深化市场要素，助推降本增效。围绕内部市场化六大要素市场管理，革故鼎新，与时俱进，前半年持续深化材料、资金等市场建设，完善内部市场化系统，通过要素管理，不断精益精细控成本。模拟库房方面，严格材料三级市场出入库管理，日清日结、月清月结精准核算，节超金额完全工资转换，区队自主维修、自下而上材料管理意识不断提升；资金市场方面，上半年资金市场借资45.3万元，预留20万元，每月严格落实借资3%和预留2%的市场利率政策，通过资金市场的运行，保证了工资均衡结算。
融合经营管理，提升管理水平。内部市场化实行实物量指标工资结算加单项考核，前半年进一步将安全、标准化、党建等10大专项考核统筹纳入内部市场化工资结算中，通过一张表将各区队的得与失全面展示，亮相竞技排名，充分体现安全是最大效益，收入是靠努力奋斗出来的。
开展创新变革，增加市场附加值。按照公司政策，年初制定了《竞技台和工作专班管理办法》以及《2022年对标工作实施方案》，对照办法和方案，稳步推进各项工作，通过锻长补短活动讨论、月度对标任务计划以及5个专项课题攻关，以内部市场化为引领，坚持对标对表，创新变革，不断增加内部市场附加值。前半年三类创新均取得公司第一名成绩。
内部市场化能在胡家河矿落地生根，坚定不移的推行下去，一是该矿把内部市场化建设真正作为“一把手”工程强力推进，全矿上下思想统一、开拓创新、努力奋斗，形成了具有胡家河矿特色的内部市场化体系；二是通过内部市场化管理的实施，改变了原来大锅饭的分配模式，在矿井中树立了“收入都是干出来的”理念，全员参与经营，形成了人人都是经营者的良好氛围；三是内部市场化工作的开展，不是独立的存在，需要将安全、生产、经营全过程同市场化运行体系进行融合管理，多措并举，扎实推进，形成合力，才能在经营管理过程中发挥出强有力的作用。
下一步，该矿将以彬长公司“创变”文化为引领，以安全管理和采掘理念为指引，通过不断深化、细化内部市场化管理，推动矿井安全生产经营管理各项工作持续向好，为彬长公司高质量发展贡献力量。（蔡美波）
