作者：李红选
单位：陕西彬长大佛寺矿业有限公司 邮编：713500
摘 要： 本文以大佛寺矿全面预算内部市场化管理模式为对象，从背景、体系构建、管理特点、实施效果等方面分析，说明全面预算内部市场化管理模式在现代煤炭企业管理中的重要性及可操作性。
关键词： 全面预算 内部市场化 煤炭企业 成本控制
一、引言
大佛寺矿是陕西陕煤彬长矿业有限公司在彬长矿区开发建设的第一座特大型现代化矿井，设计生产能力8.00Mt/a，矿井灾害严重，水、火、瓦斯、煤尘、顶板五毒俱全，开采条件复杂，安全投入多，可控成本占比少，成本管控难度大。
多年来，随着新能源的日益崛起、国家能源政策的倾斜、环保压力的加剧，煤炭行业的出路越发艰难，面对来自国际、国内的压力，传统的管理模式已不能满足激烈的市场竞争对企业管理的要求，指令式的管理方式不能有效的将压力传导至每位员工，企业管理面临新的挑战。在外部条件不能改变的情况下，为提高自身管理水平，降低管理成本，增加经济效益，增强市场竞争力，大佛寺矿认真贯彻落实国家供给侧改革政策，积极响应集团公司“治亏创效，提质增效”工作部署，以二次革命的开拓精神，引进全面预算内部市场化这一创新型管理模式，通过弱化行政管理、强化经济手段、激活组织细胞、激发员工活力，进而实现规范化、标准化、精细化管理，为企业突破管理困局、增强核心竞争力、解决成本效益问题打开局面。
二、全面预算管理与内部市场化的关系
要将全面预算与内部市场化结合起来有效应用于管理，首先得明确两者之间的关系，以达到放大优势、弥补劣势的功能。
全面预算管理是指企业为达到一定的战略目标，对未来的经营活动和相应的财务成果进行充分、全面的预测和筹划，进而对企业一定时期内的经营、资本、财务进行全面计划，以达到战略控制的作用。而内部市场化管理是按照市场经济的基本准则，模拟市场交易的方式，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，使职工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属关系和经济关系有机结合的管理机制。根据实现的功能来看，二者本质上不存在统驭从属关系，具有独立性。
将全面预算与内部市场化创新性的结合后，才有了统驭关系，全面预算管理体现计划性、统领性，内部市场化则强调执行性。换言之，全面预算管理是基础，内部市场化是保证，内部市场化是全面预算管理向基层单位延伸拓展的有效载体。不建立内部市场化，就不能最大限度地开发所有单位和岗位的能动性，尤其是不能从根本上解决全面预算管理过程控制和责权利有机统一，实现真正意义上的管理精细化。只有将全面预算管理与内部市场化相融合，才能深入推进全面预算管理，促进预算指标细化分解落实，从而确立预算化管理、市场化运作的基本理念。
需要强调的是，无论是内部市场化管理，还是全面预算管理，均要采取三级核算方式，一级预算单位为矿井，二级预算单位基层区队，三级预算单位为班组，做到指标到人、层层承包，尤其是要增强煤炭企业内部基层单位、各个部门、各个员工的主动性、能动性，强化考核监督，体现出全员参与的特点。
三、大佛寺矿全面预算内部市场化管理模式的构建
大佛寺矿通过探索实践，按照生产、安全、经营管理活动的逻辑顺序、前后关系、上下游关系及执行要素，以价值链、结算链为轴线，形成相关活动的市场交易关系，构建了以全面预算为统领、以四个主体为对象、以六大体系为基础、以十大市场为核心的“14610”全面预算内部市场化管理模式（见图1）。
图1 全面预算内部市场化管理模式体系图
“1”即全面预算管理：全面预算管理在企业的生产经营管理中起到统领作用，由全面预算内部市场化管理领导小组组织，财务管理部门牵头，自上而下、自下而上的编制涵盖材料费、电费、修理费、职工薪酬等内容的企业生产经营预算。预算编制过程中，依据内部市场价格体系将预算总目标分解落实到各市场主体，细化到人工费、电费、材料费、运输费、加工维修费等要素组成的工程综合单价中，实现企业内部市场化管理和上级预算指标的高效对接。
“4”即四个市场主体：大佛寺矿内部交易市场的主体由部门、区队、班组、个人四个层次构成，部门及相关领导是市场的管理者，组织调节市场的正常运转，区队、班组及个人是市场真正意义上的交易执行者，他们构成了买方、卖方市场。
“6”即六大结构体系：内部市场化管理运行过程中，需要事先构建组织、制度、价格、结算、计量、信息化六大体系，为内部市场化的有序运转提供基础保障。
①组织体系：大佛寺矿内部市场管理组织按照职能不同建立了价格管理委员会、经济仲裁委员会、内部市场结算中心，协调完成内部市场运行过程中的日常工作及解决各类经济问题。
②制度体系：市场的健康发展离不开规则的约束，为保证内部市场的有序、良性运转，大佛寺矿相继制定了《内部市场化管理模式实施方案》、《内部市场化结算管理办法》、《内部市场价格体系暂行管理办法》等一系列涵盖内部市场化各个管理环节的配套制度。
③价格体系：根据内部市场化管理的需要，建立了三级价格体系。一级价格体系是矿井与区队、区队与区队的采掘工程综合单价、单项工程、产品加工维修等价格结算，由矿井价格管理委员会负责制定；二级价格体系是区队与班组、班组与班组之间的采掘工程综合单价、岗位、劳务等价格结算，由各区队制定，报内部市场价格管理委员会备案；三级价格体系是班组与个人价格结算，三级价格体系由二级价格体系分解而成。
④结算体系：内部市场结算按照统一性、及时性、“总体控制、节支预留、以丰补欠”原则进行结算。根据结算主体的不同形成以矿井与区队、区队与区队为一级，区队与班组、班组与班组为二级，班组与个人为三级的三级结算体系。内部市场结算依据产品及服务种类分为采掘直接结算、主导作业与辅助作业之间的链式结算和单项工程结算三种结算方式。
⑤计量体系
计量是全面预算内部市场化运行的前提条件，没有计量内部市场化就无法正常运行。各矿井在原有计量的基础上，对独立考核采掘面安装水表和电表，集中统一计量，规范考核办法，确保市场化的有效运行。
⑥信息化体系
在已有的材料审批、原煤计量等系统基础上，将继续完善全面预算、价格制定、工资结算、设备租赁等信息系统，为内部市场化管理模式更加快捷高效运行创造条件。
“10”即十大要素市场：根据煤矿生产要素进行分类，建立了产品、物资、电力、租赁、服务、安全质量、加工修理、劳务、资金、技术十大要素市场。模拟真实市场的交易原则提炼出的这十大市场基本涵盖了市场交易的所有内容，按照各市场的特点、性质分别对其采取不同的管理方式、结算方式，最大程度的激发市场活力，降低行政命令的干预，让其无限接近自然市场的状态，形成良性竞争，进而促进企业经营业绩的提升。
四、大佛寺矿全面预算内部市场化管理模式的特点
全面预算是内部市场化的统领，是内部市场化价格体系的基础和依据，内部市场化是全面预算得以落实的保证和支撑，它们的节点是两级预算体系和三级市场体系。
（一）、两级预算体系
大佛寺矿全面预算体系分为一级预算与二级预算。一级预算指矿业公司全面预算管理委员会根据彬长公司下达的年度预算指标编制全矿全面预算方案，将涉及企业生产经营的各项经济活动及其全过程均纳入预算管理范畴，根据所属的专业将各项指标下达至生产技术部、机电管理部、通风管理部、人力资源部、党群部、综合部等分管部门，形成各专业年度预算、月度预算。
二级预算指全面预算管理办公室各分管部门根据全矿一级预算方案给出的指标向分管区队（车间）下达年度、月度预算工作量及预算价格，形成各单位的二级预算目标。各区队（车间）再根据全面预算管理办公室下达的预算方案编制本单位的预算指标，确保不突破分管预算指标，再将指标逐级分解传导至各班组及个人。最终形成每项工作皆可量化考核的局面，为内部市场化的深层次开展奠定基础。以采煤队材料费用月度预算为例，全面预算管理办公室将材料费用月度预算下达到生产技术部，生产技术部再将月度预算下达到采煤队，采煤队再将月度预算下达给各个班组及个人。
（二）、三级市场体系
内部市场化是模拟真实的市场交易方式来运行的，虽然达不到真实市场的多样与复杂，但其构成要素与运行机制大同小异。
- 一级市场。把全面预算管理委员会下辖管理的各专业部门作为一级市场主体，将二级年度预算指标全面分解落实成材料费、工资、电费、加工修理费、服务费等各项具体指标，再根据预算产量、进尺、工作量等测算出预算价格，作为一级市场结算基准价格。结合市场交易原则，通过产品收购、服务收购、单项工程管理、横向链式结算等，向各单位下达月度综合单价和预算工作量，形成二级市场预算目标，并进行市场化结算。
以综掘一队2017年4月份生产任务结算为例，矿井对综掘一队下达任务并进行市场化结算属于一级市场。
综掘一队在掘巷道41205工作面回风顺槽，掘进断面18.9m2，巷道煤岩类型全煤，全面预算管理办公室测算延米综合价格4014.5元/m，4月份计划进尺200m，实际完成267m，完成计划任务的133.5%，另在41201工作面回撤期间对回撤通道顶板支护Ф20×2300mm锚杆849套（每套定价73.96元）、Ф18.9×7100mm锚索246套（每套定价231.35元）、帮部支护Ф18×1600mm锚杆261套（每套定价65.44元）等零星单项工程。按照内部市场化一级结算流程结算如下：
综掘一队的工资=收入－支出
收入=巷道收入+单项工程收入+技术创新成果+其它收入
支出=直接费用（材料费、电费等）+服务费用+其它支出
结算结果如表1-1：
以上结算单由内部结算中心结算完成后报送人力资源部，人力资源部结合企划部结构工资考核资料最终结算出区队应发工资，完成了内部市场化矿井对区队的一级市场结算。
- 二级市场。把基层单位作为二级市场主体。把矿下达的月度综合单价、预算工作量及预算目标按照综合单价组成项目分解落实，形成二级市场价格，下达到三级市场（即各班组）。各基层单位根据三级市场每天完成实际工作量及各类消耗，实行日清日结。
- 三级市场。把班组、员工作为三级市场主体。由二级市场主体根据二级市场价格分解制定工序价格和各类消耗定额，形成三级市场价格。班组根据每名员工当班工作量、消耗定额和三级市场价格，对每名员工实行班清班结。
五、大佛寺矿全面预算内部市场化管理实施效果
大佛寺矿自推行全面预算内部市场化管理以来，矿井将产量、成本、费用、安全、质量、设备管理、效益等指标进行层层分解落实，运用市场手段进行价格管理，每个单位、每名员工都在市场运行中变压力为动力，提高了劳动效率，在生产组织、经营效果、员工素质等方面取得显著成效：
（一）、生产组织水平有效提升
推行全面预算内部市场化以来，生产组织由粗放生产型转变为精细效益型管理方式，树立以采煤为“终端”的理念，构建了采、掘、机、运、通协力配合的高效生产管理系统，建立了强有力的生产组织体系，生产准备、组织的质量和效率有了明显提高。上半年，商品煤产量379.5万吨，较去年同期316.26万吨增加了63.27万吨，同期提高20%，达到了历史最好水平。
（二）、扭转亏损创造效益
大佛寺矿以全面预算内部市场化管理为转型抓手，深化改革，创新驱动，经营局面持续好转，提前完成“治亏创效”目标任务。上半年实现利润67261.46万元，完成全年计划利润74750万元的89.98%，较去年同期239.25万元增加了67022.21万元。
（三）、控制成本降低支出
运用市场化+激励机制，调动了全员创收的积极性和主动性。大佛寺矿以区队材料“零库存”为突破口，狠抓修旧利废和回收利用，上半年矿井共回收复用材料460.10万元，修旧利废238.38万元。同时，加大技术革新，优化技术方案，修正支护参数，采用塑钢网代替菱形铁丝网进行帮部支护，节约费用138.3万元；通过推广废皮带替代桁架支护、钻孔封连孔新工艺、通讯光端机技术等，实现节支128万元。
（四）、提升员工素质改变用人机制
全面预算内部市场化推行以来，员工素质得到明显提升，全面预算内部市场化不仅是一场管理上的变革，同时也是职工薪酬结算方式的一次彻底变革，改变了以往吃大锅饭得过且过的局面，员工工资与工作量、工作质量切实挂钩，倒逼员工自己寻找出路，自觉找活干并且干好活，同时衍生出优胜劣汰，择优选用的用人机制，将原来的买方市场转变为卖方市场，企业拥有了管理上的主动权。
