推行“交旧领新、优先领旧”物资领用办法；优化存量，加快废旧资产处置；持续完善管理体系，优化管理流程……面对经济下行压力及煤炭市场持续低迷等多重影响，陕煤小保当矿业公司紧跟陕煤集团发展步伐，将降本增效作为承压奋进的着力点，形成全方位、多层次的成本控制格局。
自上而下，拧紧思想“控制阀”
“会过‘紧日子’，才有‘好日子’，全体员工务必执守简朴、力戒浮华。”早在年初工作会上，该公司党委书记、董事长杨征就对降本增效工作作出了强调。
陕煤集团2023年审计工作会后，该公司迅速召开专题会议，上下统一行动，编制下发《降本增效长效机制实施方案》，各单位、部门围绕制约降本指标的瓶颈和难点，全面组织攻关，自主制定降本增效措施及指标明细，员工集思广益，积极建言献策，从设备材料到办公纸张、从修旧利废到“光盘行动”，把过“紧日子”的约束固化于日常行为的思想认识和刚性要求。
实施方向愈发明晰、顶层设计日趋完善，推动指导降本增效工作有的放矢、走深走实。实施信息化、无纸化办公，利用智能管控平台、钉钉软件等线上流程取代线下纸质审批；物资有旧不领新，在领料审批各环节杜绝“有新弃旧”；开展制止餐饮浪费“回头看”专项督导检查，鼓励餐厅推行“半份半价”菜品；加大力度整治生活区域及工作场所白昼灯、长明灯、大功率电器使用及“跑冒滴漏”能耗空放等浪费现象；对办文办会制定新要求，整治文山会海，力求会议务实有效……
降本增效从来都不局限于短期收益和眼前利益，需要深耕细作、久久为功。
精细管理，厘清物资“明白账”
物资使用情况什么样？在资产管理员心里有一本明明白白的账。大到采煤机，小到桌椅板凳，都有属于自己的“身份证”，打开陕煤小保当矿业公司资产管理系统，就能清楚看到物资所在部门、归口部门、折旧情况等内容。信息统一集成共享、协同更新，不但能提高设备利用率和管理效能，也省去了重复购置资本所带来的经济损失。
不仅如此，使用部门交回的每一件废旧物资，都会在规划好的区域内码放整齐。临时拣选区、待加工维修区、轻废区、重废区、报废物资处理区等区域让物资一目了然，管理更加精细。
给每一件物资赋予“身份证”，让物资有所归属，正是该公司盘活资源、做优存量的关键一步。
盘下来的废旧物资去哪里？在维修工王少川的眼里，这些物资只是放错了位置的资源，其存放区可谓是真正的“藏宝地”。闲置的推铲经过除锈、上漆、紧固配件，再将叉车的货叉深入推铲插槽，摇身一变就成为清扫积雪的好帮手“叉车推雪铲”；废旧的防爆开关外壳内合理布置多型号变压器及本安电源模块，再安装上万向轮就能变成防爆兼本安型交直流多功能可移动变电装置，显示屏上还能实时反馈各路电源工作状态；就连彻底报废的矿车也能拆解下来“吃干榨净”，底盘用于自制叉车或者平板车，铁板更是各种生产用具的原材料……光是上半年，王少川所在的机加维修车间就完成维修产值高达3000万元。
抓牢环节，念好管控“效益经”
产销量连年刷新纪录，今年6月更是提前23天完成上半年各项生产经营指标，究竟是如何实现的？
该公司生产技术管理部负责人丁彦雄念起了“效益经”：“一方面加强源头设计，优化巷道布置，拿全国首个国产化中厚煤层450米超长智能综采工作面举例，工作面布置数量、煤柱、巷道减少了40%~50%，能多回收大概100万吨煤炭，并且采煤机直线段高速截割比例提高了，产能就增加了2~3倍以上，营收也是直接翻番；另一方面是加强过程管控，不断优化煤质，严格落实制度考核，并且花大力气创新创效，去年成功应用的煤水分离装置，不仅有效将水分降低了两个百分点，让煤质平均热值提高了将近300大卡，而且彻底解决了洒水煤现象，保障了主运输系统安全可靠运行，达到了原煤运输提质增效的预期效果。”
“实现吨煤成本逐年下降、经营效益逐年增加的动态发展机制”是陕煤小保当矿业公司面对现行条件下对自己提出的阶段性目标。要把设想变为现实，该公司紧抓成本管控中的各个环节：
——紧盯部门、区队“一把手”这个关键少数，明确管理职责、目标、要求，形成责任环环相扣、压力层层传导的管理格局。
——建立健全材料回收、修复、二次利用、办公用品领用等各类型台账记录，利用“1+1”精益化管理体系将员工绩效与“三费”使用情况挂钩，完善各个工序、环节增收节支的具体措施。
——推行“日填报、周通报、月问效”过程管控制度，每日填报指标完成情况，对节支、超标、超标原因、采取措施进行盘点分析、整理总结，把成本管控过程细化在实际工作的细枝末节。
举措细致繁琐，但却彰显着降本增效背后企业行稳致远的蓬勃生命力。
“必须把降本增效变成生产经营的原则和全体员工的意识，才能建立起长远发展的基础。”谈及生存发展问题，杨征所砥砺的正是这样的“风物长宜放眼量”。（雷添淇）
