今年以来，榆北小保当公司以榆北煤业公司“三会”为契机，结合生产建设实际，坚持“有偿服务、等价交换”的原则，抓住“关键点”，以调研建制度、以制度促试点、以试点保全面，持续激发内部市场化管理 “新活力”，促使公司内部市场化管理体系不断完善。
以调研建制度，激发思想“新活力”
“在内部市场化方面，我们一定要明确市场主体，完善计量、定额、价格、结算四项管理体系，按照时间节点全力推进内部市场化建设。”公司党总支书记、总经理杨征在讨论会上强调道。
按照“系统化—规范化—网络化”思路，公司成立了内部市场化攻坚小组，将各类问题一一分解，小组成员集思广益，将难题逐项击破。基础数据缺乏，就组织人员写实记录相关数据，不断补充完善；定额数据不准确，小组成员加班加点，反复测算调整；面对区队基本建设阶段人员流动量大的问题，小组成员根据实际情况适时调整内部结算单价；员工思想观念固化、对内部市场化有一些抵触情绪，小组成员通过耐心讲解、制度宣贯，让“效益决定工资”、“公司增产、个人增收”、“内部市场化就是涨工资”的理念深入人心。
经过前期几个月的调研、探讨、总结、修改，最终编制完成内部市场结算及考核流程、内部市场价格体系、各项消耗定额体系，为内部市场的试运转打下了坚实的基础。
今年2月份，公司制定并印发了《陕西小保当矿业有限公司内部市场化结算及考核管理暂行办法》，及时组织区队和部室认真学习了文件精神，贯彻落实各项具体部署，进一步统一思想，转变观念，在全体干部员工中树立了“按劳分配、多劳多得”的内部市场意识。
以制度促试点，激发技术“新活力”
“咱们这个内部市场化结算表，包括收入和支出项，简单的说，收入就是你干了多少活，支出就是你消耗了多少，收入减去支出就是工资，所以要想工资高，就要多产出、少消耗，就要在生产组织上下功夫”内部核算室副主任常奔说。
内部市场化制度下发后，针对制度落实过程中遇到的阻力，公司不断查找原因、解决问题，建立了高效的工作机制，激发技术“新活力”。
制度推行不畅，就从每个区队、部室抽调核算员，建立内部市场核算员制度，由核算员负责自己部室的制度宣贯、精神传达工作，由内而外，消除员工心里顾虑，让员工以饱满的热情投身到内部市场建设的工作中来；同时定期召开内部市场化专题会议，集中办公，互相交流、讨论、学习，群策群力，查找受阻原因，解决问题。
数据传递不畅，就按照内部市场结算流程对核算业务进行划分，结算表中的数据收集由各核算员具体负责，由内部核算室统一汇总再进行结算，通过不断梳理业务、优化流程，使核算员之间高效联动、市场数据高速传递。
体系运转不畅，就根据各区队的不同特点，首先在内部市场体制的大框架下，建立适合区队、部室的工作特点的结算考核实施细则；其次通过完善制度，来明确责任和义务；再次加强进度考核，建立奖罚机制。通过前拉后推，促使内部市场运行机制趋于顺畅。
以试点保落实，激发管理“新活力”
“班组是生产的直接参与者，对内部市场的产出、效益和支出、消耗等要素负有直接责任。公司实施内部市场化工作，作为一名基层班组长，我要带领班组成员树立“节约就是增收”、“多干就能多得”的意识，下大力气做好班组的生产组织工作。”公司综采区班长于明说。
在2月份结算会上，公司根据《陕西小保当矿业有限公司内部市场化结算及考核管理暂行办法》顺利为各区队结算了工资，真正的形成了管理有效益、工资有提高的共识，全面激发经营管理的内生动力，充分调动员工增收、增产、节支、降耗的积极性，各区队将内部市场化工作作为一件大事来抓，在确保设备维护保养质量的前提下，不断提高设备的复用率；各机关部室严格对照试行标准，认真考核，查找问题，对工作不断进行改进。
“实施内部市场化以后，由于综采区上个月原煤产量较高，我们的服务收入随之也大幅度提高，员工的工作积极性高涨。以前没人愿意干的零星小活，像有些管路回收之类的，现在也“明码标价”，员工都抢着干，地上扔着的哪是管路，分明就是“钱”嘛。”机运区区长李伟斌如是说。（刘巍 庞超）
