作者：吴 兆 军
单位：陕西煤化澄合矿业公司董家河煤矿分公司 邮编：715209
摘要： 近年来，在国家供给侧结构性改革和陕西省“追赶超越”的新形势下，董矿分公司大力推行“6+6”全面预算管理模式，本文从实施背景、内涵、步骤、措施、成效深入分析，总结提炼了全面预算管理的实践与探索，为董矿走出困境、绝地重生、持续发展提供了强力引擎。
关键词： 煤矿企业 全面预算管理 实践 探索
一、前言
全面预算管理是现代企业实施科学有效管理的重要方法之一，是企业由粗放管理向精细管理、传统模式向可持续发展模式的重要转变，更是确保整个企业的经营管理活动能沿着科学合理的轨道平稳运行的主要工具和手段，因此，提炼创塑适合董矿发展的全面预算管理模式，对实现企业效益最大化、促进企业持续发展具有十分重要的意义。
董矿分公司作为一对生产了30多年的老矿井，服务年限长、地质灾害严重、成本居高不下，受“煤炭寒冬”影响，和众多煤企一样，出现大幅亏损，一度濒临关闭，在这种艰难形势下，对董矿人来说，实施全面预算管理不仅仅是一种管理手段，更是全面实现“保安全、保稳定、保生存、保矿井”目标的迫切需要。逆流而上，顺势而为，董矿分公司通过召开专题研讨会、党政联席会、思想大讨论和对标管理学习，进行全矿动员，统一思想，开阔思路，提升境界，确立了以治亏创效、激活潜能为主线，管理主体全员化、预算编制科学化、运行机制市场化、过程控制动态化、结算手段程序化、考核激励规范化的工作方略，探索形成了以健全预算管理工作规范、建立定额消耗数据库、推行内部市场化管理、推动预算管理全面实施、推行考评奖罚长效机制、推动创新创效持续发展6大手段和以构建组织体系、价格体系、结算体系、预算体系、考核体系、驱动体系6大体系为主要内容的“6+6”全面预算管理创建模式。
图1 董矿分公司“6+6”全面预算管理模式
二、董矿分公司““6+6”全面预管理模式的内涵
（一）健全预算管理工作规范，构建组织体系
为避免预算管理与企业经营活动“两张皮”现象，公司召开了全员学习会、讨论会，充分吸纳广大职工意见建议，对全面预算管理的意义、要求、原则、流程、内容等进行重点宣传，营造了“全员重视、全员参与、全员控制”的浓厚氛围。
健全工作制度。公司先后制定了《经营成本管理考核办法》、《煤质管理办法》、《材料成本管理办法》、《电力成本管理办法》、《公用经费管理办法》、《刚性班计划考核管理办法》、《工程管理过“五关”管理办法》等27项管理制度，每个基层区队都制定出各自的《预算管理实施办法》，各项管理工作有章可循、项项有预算、事事有责任、人人有担子、层层抓落实。
图2 董矿分公司全面预算管理组织体系
构建组织体系。为了保障预算管理的控制和执行，公司成立了以总经理、党委书记为组长、其他公司领导为成员的全面预算管理工作委员会,负责制定有关制度、程序、监督、检查和考评预算执行情况,协调解决执行当中出现的各种问题。在此基础上，全面预算管理委员会下设办公室，办公室设在财务科，具体负责办理全面预算的相关业务。业务科室设置分类业务归口管理部门，负责归口管理预算业务。区队设置预算管理专业小组，负责本单位专业预算的编制和执行，制定工作目标，狠抓落实。全面预算管理组织体系的建立，强化了预算管理的刚性管理，为实施预算管理提供了组织保障。
（二）建立定额消耗数据库，构建价格体系
瞄准同行业、同类型、历史水平，根据矿井生产实际，以技术测定、统计资料分析、经验评估等方法对全矿定额消耗进行分析测定。
建立定额消耗数据库。在前期充分摸底调研基础上，按照生产要素分类，将全矿定额项目划分成劳动定额、材料消耗定额、运输定额、电力消耗定额、修理加工定额、设备租赁六个部分，遵循平均先进性、安全投入、简明实用、独立自主等原则综合考虑，做好定额编制工作，为企业编制生产经营计划奠定坚实基础，为科学组织生产、提高工效提供重要依据。
构建三级价格体系。一级价格体系为矿井层面价格体系。包括单一价格和综合价格，其中单一价格包括人工费价格、材料费价格、电费价格、修理加工费价格，综合价格包括产品系列综合价格、生产系列综合价格、后勤服务系列综合价格。二级价格体系为区队层面价格体系。包括班组计分标准、班组控制材料价格，其中班组计分标准包括工作量计分标准、交接班计分标准、杂活计分标准、考核计分标准。三级价格体系为班组层面价格体系。包括岗位计分标准、岗位控制材料费价格，其中岗位计分标准包括工作量计分标准、专业岗位计分标准、考核计分标准。
图3 董矿分公司全面预算管理三级价格体系
（三）推行内部市场化管理，构建结算体系
牢固树立“效益决定收入、贡献决定分配”的理念不动摇，公司建立了内部市场化运营机制，推行收购制和服务收费制，明确了矿井——区队——班组——岗位各个环节的分配结算原则，内部市场化管理逐步走向正轨。
构建内部市场化管理三级结算体系。实行一级市场月清月结、二级市场日清日结、三级市场班清班结的结算方式。具体来说，就是矿井与区队实行收购关系，矿井按照工作数量、质量、技术要求等确定价格,收购生产单位最终产品——产量、进尺、零星工程等,能够量化的指标依据核定单价进行结算,纯服务项目按岗位核定人工费,考核服务质量,采用产品买卖方式进行收购，按照“月清月结”的原则完成一级结算；区队与班组实行契约关系，区队根据矿下达的工作任务和各项费用指标,对可量化的工作量经验收员验收合格后以核定价格进行结算,对无法计量的采用包岗制, 依据“6S”岗位标准考核工作质量进行结算，按照“日清日结”的原则完成二级结算；班组与岗位实行雇佣关系，根据单位制定的结算价格,由班组长根据本班组当班收入情况,结合岗位完成的工作量、安全、质量、材料消耗等情况, 以工分分配的形式完成班组与个人、个人与个人之间的交易,按照 “班清班结”的原则完成三级结算。
图4 董矿分公司推行内部市场化管理三级结算体系
（四）推动全面预算管理实施，构建预算体系
以“自上而下、自下而上充分沟通，上下结合”的原则为遵循，公司预算编制按照澄合矿业公司下达的生产经营责任目标为前提，突出预算的编制的科学性和合理性。
严格执行编制程序。公司每年11月份编制年度预算方案，经澄合矿业公司审核通过后，12月份下达年度预算方案，逐步分解编制季度预算、月度预算，制定了具体预算指标，对澄合矿业公司管控的盈亏指标、资金占用主要指标，专用基金、煤质管理、可控费用等辅助指标和安全、环保等通用指标进行细化分解，横向指标分解到班子成员、职能部门，纵向指标分解到基层单位，拉紧了以月保季、以季保年的管理链条，从而实现了落实预算指标无盲区。
表1 董矿分公司全面预算管理预算表（样表）
构建预算体系。预算主要内容包括生产预算、成本与费用预算、劳资预算、资金预算等，分别由业务归口部门具体负责。其中，生产预算包括原煤产量、掘进进尺等；成本与费用预算包括工资、材料、电力、修理费、其他支出、赔偿费及专项费用等；劳资预算就是职工人数及工资总额的预算；资金预算主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。同时，公司还进一步规范了预算审批程序。以生产计划和成本控制相结合为预算编制起点，各单位每月末根据下月生产计划和经营情况进行基础预算编制，上报至相关职能部门审批。各预算职能部门根据基层预算汇总后报财务科审批，财务科汇总全矿预算并上报预算管理委员会，经审批后，形成最终预算。
图5董矿分公司预算体系
（五）推行考评奖罚长效机制，构建考核体系
坚持各项预算责任到人，考核到人，兑现到人，公司每月上旬召开预算执行情况分析和通报会议，全面掌握预算的执行情况，纠正预算执行偏差，提出相应的解决措施和建议，并对预算的执行结果及时兑现，奖罚分明，保障了预算工作有效运行。
图6 董矿分公司全面预算管理考核体系
综合考评，构建考核体系。制定了12条考核办法，一是原煤产量、掘进进尺、变动成本、商品煤售价、误时影响、安全质量标准化、工程质量等实行当月考核兑现。原煤固定成本中管理费用、各部门经费实行累计考核，当月兑现；二是生产科对分管的吨煤材料费实行全额经营管理，吨煤材料费超计划一次，扣减科室负责人工资的10%；三是机电科对吨煤电力成本、分管的材料成本实行全额经营管理，对区队的电力及修理费支出要填制月度考核表，实际电力成本和分管的材料费支出超计划一次，科室负责人按电力成本5%和材料费5%扣减当月工资；四是材料科对吨煤材料费实行全额承包管理，当月材料费超计划一次，扣减科室负责人工资的10%（含生产组、机电组）；五是地测科对防治水费用实行全额承包管理，费用超出当年预算时，科室负责人按超额比例扣减工资；六是调度室对监测监控费用实行全额承包管理，费用超出当年预算时，科室负责人按超额比例扣减工资；七是生产科对大、中、小修理费用实行全额经营承包，实际支出超月（年）计划一次，扣减科室负责人工资的5%；八是安监科对安全费用实行全额承包管理，安全费用超出当年预算时，科室负责人按超额比例扣减工资；九是劳人科对吨煤工资费用和医疗费用实行全额承包经营管理，吨煤工资费用月（年）实际支出超计划时，科室负责人按超额比例发放工资，未参保工伤医疗费用按年20万元考核，季考核季兑现，按超额从劳人科负责人工资中扣除；十是财务科对吨煤固定成本费用及管理费用指标实行承包管理，指标超计划时，科室负责人按超额比例扣减工资；十一是运销科对煤质和售价实行全额承包管理，煤质售价未完成当年预算时，科室负责人按未完成比例扣减工资；十二是各区队当月各项成本费用超出月初预算时，按超出费用全额从工资扣减，其中区队承包集团占费用的40%。
表2 董矿分公司全面预算执行考核表（样表）
（六）推动创新创效持续发展，构建驱动体系
“问题倒逼创新、创新驱动发展”，董矿分公司在推行全面预算管理的实践中紧紧抓住流程、管理、技术3项创新不松手，努力增长内生动力，驱动管理水平提升。
积极开展流程创新。从安全生产流程、业务办理流程、岗位作业流程、配合作业流程4个方面入手，要求每个科室、每个区队、每个职工针对自身岗位实际和业务职责列出工作流程图，以效率最大化为原则，能省略的省略、能简化的简化、能合并的合并、能同时完成的杜绝依次进行，能一人（单位）完成的杜绝多人（单位）完成，涌现出来了“岗位标准作业规程”、“办公费用一支笔”、“干部包队联责法”、“工作负责首问制”等一大批优化流程、提升效率的好办法、好制度。
积极开展管理创新。将预算管理融入全矿各个工作流程、每个职工岗位、每个作业现场，创新性的开展了“区队一策、科室一招、每人一法”“经营管理三个一”活动，要求科室针对承包费用逐月落实一个降本好招，区队针对成本控制中的问题每月制定一个降本对策，每个职工针对自身岗位实际每月想一个节支办法；坚持开展“向一线致敬”先进人物评选活动，对在经营管理实践中涌现出来的先进典型给予大力表彰和奖励；将经营管理延伸到工作现场，实行《入井经营问题排查登记制度》，要求每名入井管理人员必须填写现场发现的经营管理问题，否则取消当班入井。将经营与安全放在同等位置对待，实现了经营管理水平的不断提升。
积极开展技术创新。坚持“推广一项创新、减少一类费用”，分单位、分板块、设项目、下指标，制定创新项目考核奖罚标准，每月进行验收奖评。坚持开展“经营管理先进技术奖评”、“优秀创新项目展评”等活动，极大调动了全员创新积极性，涌现出了一大批先进典型。如：生产科的“二采区深部临时水仓优化方案”，将各临近工作面的污水汇集至水仓进行初步沉淀净化处理，然后集中排至二采石门，在降低排水耗电费用、岗位工的同时，有效减少了二采区水仓清理次数，每年可节约资金20余万元。注浆队对污水处理站进行了管路改造创新，探索实施“黄泥治污法”，在杜绝环保事件的同时，每月可减少治污费用2.6万元。井下队探索实施的“井下水循环利用系统”，将井下水收集处理后用以地面、大巷、工作面洒水灭尘，每年可节约资金2万余元。
图7 董矿分公司全面预算管理驱动体系
三、董矿分公司推行全面预算管理取得的实效
通过推行全面预算管理，董矿分公司在思想观念境界、生产经营效益、区队管理水平等方面取得了显著成效。
（一）思想观念境界明显提升。“6+6”全面预算管理模式的导入，使每个董矿人都成为市场主体、价值实体，自发创造高于成本投入的价值，使“人人都是经营者、消耗源就是利润源”变为现实。全面预算管理形成了为谁服务，谁来买单，干什么活拿什么钱，干多少拿多少的格局，最大限度地激发了全员积极性，创造价值的能动性全面释放。
（二）生产经营效益明显提升。通过四级预算体系，层层分解落实预算目标，严格按预算目标进行考核，切实做到横向到边、纵向到底，在追赶超越的大形势下有效推动企业整体效益向好发展。
“6+6”全面预算管理模式推行以来，董矿分公司实现了原煤产量同比增加67.2%，掘进进尺同比增加92.5%，销售量同比增加24.9%，制造成本同比下降6.2%，完全成本同比下降6.7%……上半年实现盈利8030.82万元，较去年同比增加了11962.35万元，顺利完成了各项生产经营预算目标。
（三）区队管理水平明显提升。实行内部市场化管理后，费用节超就等于工资多少，区队自觉地把生产过程中的各类费用作为自己的费用进行管理，逐步树立了效益意识，由原来的被动管理变为主动管理，把精力集中在班组和现场管理上，结合内部市场运作需要，制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收入分配、安全质量标准化等相关管理制度并严格考核兑现，主动把工程质量、安全管理和职工文明行为养成等纳入到内部市场化之中，形成二级市场价格，实行市场结算，创新了区队管理模式，有效规范了区队管理。
四、董矿分公司推行全面预算管理过程中的存在问题及改进措施
（一）存在问题。在预算管理执行过程中，我们还存在一些需要不断完善和改进的地方，如由于市场存在许多不确定因素，导致了预算的远期指标不太准确，经常需要追加和调整预算指标，对于预算指标制定的难度的准确度是极大的挑战；信息化手段不充分，预算信息传递不及时，影响了预算分析和管理改进的时效性；定额消耗数据库、价格体系等管理基础工作还需进一步完善和提升。
（二）改进措施。针对实际问题，我们将采取以下措施加以改进。一方面要加强预算管理的基础工作，认真收集、研究历史数据，掌握详实的技术资料，合理制定各类消耗定额和费用标准，为预算编制工作提供科学的数据支撑依据。另一方面要推动预算管理的信息化建设，建立相对完备的数据库，搭建信息数字化平台，实现数据资源共享，使各种信息决策层看得见、管理层管得住、执行层办得快，纳入闭环管理系统，把精细化管理提升到一个新的层次。
回首来路，硕果累累；极目远眺，任重道远。全面预算管理是一场“深层次的管理革命”，是一个持续推进的系统工程，对于做优做强发展壮大董矿至关重要。在今后工作中，董矿分公司将继续按照全面预算管理的要求，建立科学的预算管理指标和绩效考核制度，在深化和细化管理上下功夫，不断提升企业的经济效益和综合竞争力，走出一条具有渭北老矿特色的经营管理之路。
